Joint venture (společné podnikání)

Joint venture (tento pojem se zpravidla nepřekládá) můžeme chápat jako společné podnikání, tedy pojem pro spojení dvou nebo více podniků či podnikatelů, ve kterém obě strany sdílí zisk, ztrátu a podílí se společně na řízení svého joint venture podniku. Nemusí se tedy nutně jednat o pouze dvoustranný vztah. Charakteristickým rysem je smluvní základ takové spolupráce (ať už implicitní nebo výslovný) a rovnost všech členů, co se hlasovacího práva týká.

Ke společnému podnikání na základě smlouvy se obvykle přistupuje u krátkodobějších a jednorázových spoluprací (kde je pak ve smlouvě přesně definováno rozdělení zisku, alokace zdrojů a jsou stanoveny podmínky spolupráce). Naproti tomu u dlouhodobých projektů je příhodnější založení nové právnické osoby.

Nehledě na to, že o joint venture můžeme slýchat vcelku často, v českém právním řádu nenalezneme přesnou definici tohoto výrazu. Tento termín pochází z angličtiny a do češtiny ho můžeme přeložit jako společné podnikání či společný podnik.

Blackův právnický slovník definuje joint venture jako: "Společné podnikání. Zákonná entita v podobě sdružení, zabývající se ve společném podnikání konkrétní transakcí směřující k vzájemnému prospěchu. Sdružení osob nebo společností společně provozujících nějaký podnik, v němž obecně všichni přispívají k aktivům a dělí se o rizika. Vyžaduje společenství zájmů při výkonu podstaty, právo řídit a stanovit kroky s tím související, a povinnost, jež může být změněna podle dohody, podílet se jak na zisku, tak na ztrátách".

Ještě raději jednou upozorňujeme, že toto skutečně není žádná právní definice, ale pouze výklad z odborné literatury! Na takový text se při případných soudních sporech nehodí odkazovat.

Jedná se o dobrý způsob, jak může společně podnikat více podniků bez nutnosti se sloučit či splynout. Je to vytvoření partnerství pro společné podnikání, vesměs na omezenou dobu a s konkrétním cílem, po jehož dosažení se společné podnikání ukončí.

Obvykle se realizuje vyčleněním určité části (vesměs lidských zdrojů, výrobních kapacit, distribuční sítě či know-how) z partnerských podniků do společného podniku.

Obvykle takovou činnost vyvíjí partneři ze stejného oboru s cílem posílit svou pozici na trhu, vyvinout nové výrobky či služby nebo jinak inovovat díky společného sdíleného know-how nebo pomocí společného kapitálu.

Příkladem z praxe je třeba Sony Ericsson (japonsko – švédský joint venture), kde se spojil zahraniční subjekt, který nabídl peníze a prověřenou značku, a domácí, který dodal lepší znalost místního trhu.

Chtěli byste využít potenciálu společného podnikání, ale narazili jste na problémy při hledání vhodného partnera? Zkuste využít služeb agentur nebo jiných společností pod tímto odkazem. Pomoci vám mohou vládní organizace (zejména Czechinvest, CzechTrade či Regionální poradenská a informační centra RCIP a další) nebo nevládní organizace (jako jsou Hospodářská komora ČR, Sdružení podnikatelů České republiky a jiné).

Pokud se zaregistrujete do databáze Czechinvestu, budete se moci zároveň vyjádřit, že máte zájem o rozvíjení společného podniku. Například tedy právě takto můžete snadno hledat ty nejlepší partnery, které budete potřebovat.

I přes obtížnou minulost česko-německých vztahů se ukázalo, že kooperace firem těchto zemí je možná. Toto je skutečně výjimečný případ transformace, neboť se jedná o spojení dvou renomovaných firem, které v daných ekonomikách mají vedoucí postavení na trhu. Co se Škodovky týče, jedná se o 3. nejstaršího výrobce automobilů na světě, který je známý nejen v Evropě. Volkswagen je součástí mezinárodního koncernu s dlouhou tradicí v automotive průmyslu.

Rozhodující podnět pro spojení pak byl dle Škodovky transfer kapitálu know-how a možnost proniknout na strategicky významné trhy (takovou dohodu se s např. Renaultem nepodařilo dosáhnout). Motivace z České strany byla nízká úroveň mezd a zlepšení možností pro podnikatelské aktivity.

Pro stranu Volkswagenu to byla přitažlivá poloha České republiky, tedy geografická blízkost k západní Evropě na jedné straně a na druhé straně snaha včas si zajistit přístup na budoucí velká odbytiště na východní Evropě.

Objevují se zde však i jisté problémy. Z výzkumu realizovaného v Mladé Boleslavi vyplynulo, že existuje silná motivace dosáhnout v krátkém čase mezinárodní konkurenceschopnosti, ale také si zaměstnanci všímají, že konkurence na automobilovém trhu vyvíjí silný tlak na malé výrobce i na velké společnosti jako Volkswagen. Kvůli tlaku konkurence se v řadách německého managementu firmy prosazují názory, že ani osvědčené organizační a výrobní metody Volkswagenu již do budoucna nebudou zárukou úspěchu.

To pro škodovku znamená, že přenos manažerských dovedností bezpochyby sice urychlil modernizaci podniku, avšak v mezinárodní konkurenci by ještě dlouhou dobu zaostávala. To by znamenalo ohrožení pro podnik z dlouhodobého hlediska. Namísto jednostranného přenosu se tak podniky rozhodly pro oboustranný proces přizpůsobování, ve kterém výrobní znalosti obou podniků vytvořily základ pro novou restrukturalizační strategii.

Pro co nejrychlejší přenos manažerského know-how byla zavedena tzv. tandemová organizace. Při ní jsou vedoucí funkce obsazeny vždy jedním českým a jedním německým manažerem. Německý manažer pak působí jako opora, poradce a pomáhá českému manažerovi. K tomu navíc probíhá výcvik nových manažerských dovedností, které jsou nové pro oba dva. Stěžejní podstatou tohoto pojetí je tedy vzájemná výměna znalostí a zkušeností v bezprostředním pracovním a výrobním procesu.

K tomu je potřeba otevřená komunikace a kolegiální spolupráce obou pracovníků. Je patrné, že se jedná o nesmírně náročný proces, obsahuje strukturní prvky, které již nepřipouští jednoznačné rozdělení úloh, kompetencí ani zodpovědností či rozhodovacích pravomocí a vynucují tak neustálý proces vzájemného dorozumívání a konfrontace.